Nâng cao năng lực quản lý SỰ thay đỔi của hiệu trưỞng đỂ HỖ trợ trẻ trong giai đOẠn chuyển tiếP


Sơ đồ 1.1. Tiến trình lập kế hoạch



tải về 7.04 Mb.
trang3/8
Chuyển đổi dữ liệu20.11.2017
Kích7.04 Mb.
#2417
1   2   3   4   5   6   7   8

Sơ đồ 1.1. Tiến trình lập kế hoạch

3.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch

Tổ chức là một chuỗi hoạt động diễn ra trong một giai đoạn của quản lý. Hoạt động tổ chức thực hiện kế hoạch thay đổi trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân; xây dựng qui chế hoạt động, tổ chức lao động một cách khoa học. Các công việc cần thực hiện là:



  • Soạn thảo và ra các quyết định về chương trình hành động. Thực hiện phê chuẩn các thông điệp truyền thông đến các thành viên của tổ chức và các bên liên quan nhằm tác động tới những con người trong các bộ phận bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Thông qua truyền thông nhằm đem đến những hiểu biết về các công việc cần thực hiện, về cách làm để từ đó các đối tượng được truyền thông có được đầy đủ thông tin về kế hoạch, hiểu được kế hoạch sẽ tác động đến mình như thế nào để có thể chuẩn bị sẵn sàng về tinh thần và kiến thức khi kế hoạch được triển khai.

  • Nhóm các hoạt động theo nhân lực và các nguồn lực hiện có một cách tối ưu theo hoàn cảnh để hình thành cơ cấu tổ chức.

  • Lựa chọn cán bộ phù hợp: tìm kiếm và lựa chọn người có năng lực và phẩm chất phù hợp với nhiệm vụ theo kế hoạch; Đào tạo và bồi dưỡng những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho các thành viên để giúp họ thực hiện công việc một cách chủ động.

  • Phân công nhiệm vụ và phân quyền rành mạch cho các cá nhân/ bộ phận. Khi giao quyền phải chú ý: quyền hạn phải tương xứng với nhiệm vụ; Giao quyền theo chức năng; Sử dụng đúng quyền hạn theo cấp bậc. Ràng buộc các bộ phận theo chiều dọc và chiều ngang trong mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và thông tin, tạo sự cam kết.

  • Xác lập cơ chế làm việc (cơ chế phối hợp, báo cáo, nề nếp hội họp, nguyên tắc giải quyết vướng mắc....) trong quá trình thực hiện kế hoạch quản lý sự thay đổi.

3.3. Chỉ đạo thực hiện kế hoạch thay đổi

Chỉ đạo là quá trình kết hợp lãnh đạo và chỉ dẫn hành động. Ở đây nhà quản lý phải:



  • Thực hiện quyền chỉ huy để hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ theo kế hoạch;

  • Tạo điều kiện cho sự thay đổi; giám sát, uốn nắn, trợ giúp kỹ thuật khi cần thiết dể đảm bảo các hoạt động được thực hiện đúng

  • Thường xuyên đôn đốc, động viên các thành viên trong quá trình thực hiện kế hoạch, tạo động lực làm việc; cố gắng hạn chế các phản kháng.

Khi giúp đỡ những người khác thay đổi, nhà quản lý nên làm những việc sau:


Thứ nhất, suy ngẫm về những phản đối, nên đi theo quan điểm rằng phản đối là:

  • Phản ứng tự nhiên như phản ứng tự bảo vệ mình

  • Một bước tích cực để tiến tới thay đổi

  • Tạo thêm năng lượng để cùng làm việc

  • Là nguồn thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi

  • Không phải là cản trở để tiến tới sự thay đổi



Thứ hai, hãy giúp họ những bước đầu tiên:

  • Chấp nhận những cảm xúc của mọi người

  • Lắng nghe sự phàn nàn

  • Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thêm thông tin

  • Chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời cần phải thay đổi

  • Cung cấp cho họ những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ



Thứ ba, tạo khả năng giúp họ thay đổi:

  • Khẳng định là tổ chức ủng hộ và chấp nhận mạo hiểm

  • Nhấn mạnh đến tính liên tục của mục đích lâu dài và những lợi ích mà sự thay đổi sẽ mang lại

  • Giúp nhân viên khám phá ra khả năng lựa chọn và khả năng mạo hiểm

  • Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định

  • Làm việc theo nhóm

  • Tạo cơ hội để phát triển cá nhân


3.4. Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện, củng cố, duy trì những kết quả tốt

3.4.1. Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hạch thay đổi

Kiểm tra trong quản lý là một nỗ lực có hệ thống nhằm thực hiện ba chức năng: phát hiện, điều chỉnh và khuyến khích. Nhờ có kiểm tra mà người quản lý có được thông tin để đánh giá được thành tựu công việc và uốn nắn, điều chỉnh hoạt động một cách đúng hướng nhằm đạt mục tiêu.

Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải thiện thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

Thực hiện sự thay đổi chỉ là giai đoạn đầu. Để đảm bảo sự thành công của một chương trình thay đổi bền vững, cần phải tổ chức đánh giá sự thay đổi và duy trì sự thay đổi liên tục. Đánh giá sự thay đổi phải căn cứ vào mục tiêu cần đạt và các tiêu chí xem xét khi đo lường để thấy được sự tiến bộ và kết quả cụ thể của chương trình thay đổi. Đánh giá cần khẳng định được tiến độ thực hiện và các giá trị mới đã đạt được.... Đồng thời phải đánh giá, ghi nhận, khen thưởng những nỗ lực của mọi thành viên.

Không có một “sự thay đổi” nào lại hoàn toàn kết thúc, vì những kết quả đó không thể tránh đ­ược là yêu cầu cho thay đổi sau. Tuy nhiên, ở một thời điểm thích hợp sẽ là thực tế tốt nếu tiến hành đánh giá các thành quả đạt đư­ợc cho từng giai đoạn. Đổi mới thành công phải đ­ược nối tiếp bằng lề lối làm việc mới thay thế cho cái cũ, sự kiểm tra sáng suốt phù hợp với “cái mới” đã đạt được.

3.4.2. Củng cố duy trì những thay đổi đã đạt đươc

Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động mong muốn. Lúc này, nhà quản lý và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ.

Để củng cố, duy trì sự thay đổi đã đạt được trong tổ chức, làm cho thay đổi trở nên bền vững cần nuôi dưỡng một nền văn hóa mới. Văn hóa mới này - các chuẩn mực hành vi và giá trị chung - phát triển nhờ kiên trì hành động có hiệu quả trong khoảng thời gian thích hợp. Để có được sự khác biệt lớn cần phải thăng tiến đúng lúc, định hướng cho nhân viên mới có kỹ năng, và tạo ra các sự kiện có thể tác động tới cảm xúc. Một trong những công việc để duy trì củng cố sự thay đổi là phát triển nhân viên. Bằng không, những thay đổi sẽ chỉ là bề mặt và rất dễ bị lung lay. Toàn bộ công sức có thể bị "cơn gió bảo thủ" cuốn phăng đi trong một khoảng thời gian ngắn.

3.5. Sử dụng mô hình "GROWTH" trong quản lý sự thay đổi

Quá trình quản lý sự thay đổi có thể nhấn mạnh ở các nội dung chính theo mô hình GROWTH để định hướng vận dụng để triển khai thực hiện các hoạt động hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH. Dưới đây là một số thông tin về mô hình: (GROWTH có nghĩa “sự phát triển, quá trình phát triển”. Mỗi chữ cái trong từ này là chữ cái đầu của một giai đoạn trong quá trình phát triển: G: Goals (mục tiêu); R: Reality (thực tế); O: Option (cách thức); W: Will (sẽ làm gì); T: Tactics (chiến thuật); H: Habits (thói quen))[41]



Mô hình phát triển “GROWTH”


Xây dựng lòng tin

Hưởng kết quả

Chúng ta cần đạt được điều gì?

Điều gì đang xảy ra?

Chúng ta sẽ làm gì?

Chúng ta sẽ làm điều đó như thế nào và khi nào?

Chúng ta sẽ làm gì để duy trì thành công bền vững?

Chúng ta có thể làm gì?

4. Một số điểm cần chú ý trong quản lý sự thay đổi

4.1. Nhận diện các rào cản và biết cách vượt qua. Mọi sự thay đổi đều mang theo nó những hoài nghi, các bên liên quan có thể từ chối, tìm cách để tránh thay đổi, hoặc có thể chỉ miễn cưỡng chấp nhận một phần thay đổi và không nhận thấy lợi ích của thay đổi mang lại. Những quan ngại này nhiều khi dẫn tới việc thay đổi không khả thi và sẽ mất nhiều thời gian hơn dự kiến, một số hoạt động nghiệp vụ bị ngưng trệ nhiều hơn so với kế hoạch. Tâm trạng hồ nghi, bất an sẽ gây ảnh hưởng tới tinh thần làm việc của nhân viên. Đó chính là những rào cản trong quản lý sự thay đổi mà tổ chức phải đối mặt. Có thể chia rào cản thành 02 nhóm chính theo hướng mà nó tác động đến quá trình thay đổi:

  • Rào cản từ phía các cá nhân: Lo sợ thất bại, sợ mất lợi ích, sợ mất quyền kiểm soát; không muốn thay đổi hoặc tư duy bảo thủ, chưa thấy cần phải thay đổi, thiếu kiến thức, kỹ năng để thực hiện...

  • Rào cản từ phía tổ chức: nguồn lực có giới hạn, cấu trúc tổ chức không phù hợp, văn hóa tổ chức - truyền thống, thói quen khó thay đổi, những thỏa thuận đã được ký kết; không được mọi người ủng hộ...

Cách vượt qua các rào cản:

Để vượt quan rào cản có nhiều cách khác nhau; cách thức chung để giúp nhà quản lý và tổ chức vượt qua được rào cản là nhận diện đúng rào cản, xác định rõ nguyên nhân để lựa chọn cách vượt qua phù hợp.



Gợi ý về cách để vượt qua rào cản.

  • Giáo dục và truyền thông giúp mọi người hiểu được logic và nhu cầu thay đổi;

  • Thu hút mọi người tham gia và góp phần vào việc hình thành và phác thảo kế hoạch thay đổi;

  • Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ cho các thành viên thông qua công tác đào tạo và tập huấn;

  • Đàm phán và thỏa thuận gắn liền với động viên khen thưởng;

  • Tích cực huy động, tìm kiếm thêm nguồn lực, cùng với việc phân phối khoa học nguồn lực hiện có với một sự tính toán kỹ lường và đầu tư có trọng điểm;

  • Vận động với mục đích tạo ảnh hưởng đối với mọi người bằng cách sử dụng có chọn lọc những biện pháp về thông tin và tổ chức các hội thảo;

  • Trong trường hợp cần thiết có thể bắt buộc họ thực hiện thay đổi nhưng chỉ là biện pháp nhất thời chứ không lâu dài; điều quan trọng phải làm cho mọi thành viên tự giác và chủ động tham gia vào quá trình thay đổi.

Có thể khái quát một số chiến thuật chung để vượt qua các rào cản là: giáo dục thuyết phục và truyền đạt thường xuyên; kêu gọi sự tham gia; hỗ trợ và làm cho việc thực hiện trở nên dễ dàng hơn; đàm phán và thương lượng; vận dụng và kết nạp, bắt buộc hay trừng phạt...


4.2. Những yêu cầu cơ bản để quản lý sự thay đổi thành công

Không có một công thức duy nhất nào để quản lý sự thay đổi, và mỗi tình huống thay đổi sẽ yêu cầu những giải pháp riêng của nó.

“Thay đổi luôn tồn tại, nhưng nó không phải lúc nào cũng giống nhau. Các loại hình thay đổi khác nhau đòi hỏi những giải pháp khác nhau” (Paul Strebel (1997))[37]
Các tổ chức thường thay đổi chiến lược dựa trên cơ sở những gì đã xảy ra trong quá khứ, từ ba đến năm năm. Nhưng điều quan trọng trong quản lý sự thay đổi là phải thay đổi chiến lược dựa trên cơ sở những gì sẽ xảy ra trong tương lai và phát triển các cách thức mới để đáp ứng với thay đổi.



Quỹ đạo thay đổi của tổ chức là chuỗi các trạng thái nối tổ chức từ trạng thái đầu đến trạng thái tương lai. Dựa vào kết quả đoán định xu hướng phát triển để xác định mục tiêu thay đổi tổ chức. Mục tiêu thay đổi tổ chức là trạng thái được xác định trong tương lai của tổ chức hoặc của một số yếu tố cấu thành của nó. Theo đó, thay đổi chiến lược quản lý tổ chức để hướng tới trạng thái tương lai, thực hiện các hoạt động với cách thức thích hợp để đáp ứng với yêu cầu thay đổi.
Quản lý sự thay đổi là một quá trình và nhà quản lý nên thực hiện thay đổi có kế hoạch được lập một cách khoa học và phải biết điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết; thực hiện sự thay đổi phải kiên trì; thường xuyên giao tiếp; chú ý phát triển các hoạt động hỗ trợ kế hoạch; đánh dấu điểm mốc thực hiện thay đổi; đánh giá thay đổi... Thay đổi là vấn đề hết sức nhạy cảm, khó khăn, vì vậy trong mỗi bước thực hiện quản lý sự thay đổi, đòi hỏi nhà quản lý phải hết sức linh hoạt, mềm dẻo và sáng tạo; phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm và cho họ thấy rằng mình luôn sát cánh bên họ trong mỗi bước thay đổi.

Trên hành trình thay đổi, có vô số những chướng ngại vật, cản trở, và những bất ngờ không mấy thú vị, và tất cả chúng đều như xúi chúng ta bỏ cuộc. Nếu bỏ cuộc quá sớm, nỗ lực thay đổi sẽ tự động thất bại. Do đó hãy tìm cách vượt qua chướng ngại đó, đôi khi phải đi vòng qua những vật cản đường đó, có thể bằng cách thay đổi một vài chi tiết trong kế hoạch ban đầu, rồi tiếp tục cuộc hành trình. Kiên trì là yếu tố tối cần thiết đảm bảo cho thành công của công cuộc thay đổi. Để quản lý sự thay đổi thành công cần chú ý những vấn đề sau:



Thường xuyên giao tiếp: Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà người quản lý không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Nhà quản lý cần sử dụng mọi phương tiện giao tiếp để giải thích cho mọi người biết hiểu rõ kế hoạch thay đổi đưa ra. Để thay đổi hành vi, cần phải có cả một chiến dịch cụ thể với những hoạt động giao tiếp thường xuyên, các công cụ và tài liệu hỗ trợ, các bước ngoặt, các yếu tố nhắc nhở, và những phần thưởng xứng đáng, kịp thời. Giao tiếp phải liên tục, mọi người liên quan tới các thay đổi phải thường xuyên trao đổi, cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, rõ ràng cho nhau để giải thích rõ các lý do phải thay đổi, xác định bản chất của thay đổi, giải thích các tiêu chí và cách thức đánh giá thành công; giải thích chế độ khen thưởng cho sự thành công của mọi người. Cần sử dụng các phong cách giao tiếp đa dạng phù hợp với đối tượng giao tiếp; giao tiếp phải có tính hai chiều...

Phát triển các hoạt động hỗ trợ: kế hoạch gồm các chương trình thí điểm, huấn luyện và hệ thống đào tạo. Các chương trình thí điểm tạo cơ hội cho mọi người thử nghiệm với việc thực hiện thay đổi, và khắc phục những thiếu sót trước khi áp dụng rộng rãi. Các chương trình huấn luyện, đào tạo giúp mọi người nâng cao kỹ năng khi thực hiện thay đổi.

Thực hiện những thay đổi ngắn hạn: Khi thực hiện sự thay đổi cần đánh dấu các điểm mốc. Đánh dấu những mốc thành công đạt được trong quá trình thực hiện thay đổi để biết được tiến độ thực hiện công việc, giữ vững tinh thần làm việc của nhân viên

Phải xây dựng tổ chức thành "Tổ chức học hỏi". Tổ chức học hỏi không phải là nói đến số lượng các buổi đào tạo. Tổ chức học hỏi là tổ chức có các dấu hiệu đặc trưng là: gắn học tập vào văn hóa của tổ chức để nó trở thành một yếu tố then chốt trong “cách thức ta lao động ở đây”; định nghĩa học tập theo cách rộng rãi bao gồm học hỏi từ những kinh nghiệm, kiến thức và ý tưởng mới, xem việc học tập là một quá trình sáng tạo, tạo điều kiện cho con người phát triển tư duy mới; ủng hộ học tập như là một phương tiện để liên tục đổi mới tổ chức; Mong muốn sửa đổi hành vi để phản ánh kiến thức và sự hiểu thấu mới là trọng tâm của khái niệm tổ chức chịu học hỏi.

Tổ chức học hỏi được áp dụng để quản lý giai đoạn chuyển tiếp của quá trình quản lý sự thay đổi.

Một cách khái quát, để đạt được thay đổi, nhà quản lý cần phải:

- Hiểu rõ bản chất của sự thay đổi

- Hiểu nguồn gốc của sự thay đổi

- Thấy được sự cần thiết phải đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi

- Có một sự chia sẻ hiểu biết về thay đổi,

- Có các cấu trúc để hỗ trợ thay đổi, và

- Có các kết quả sớm có thể nhìn thấy được.

4.3. Những điều cần tránh trong quản lý sự thay đổi để hạn chế thất bại

Có rất nhiều yếu tố là tác nhân dẫn đến thực hiện thay đổi không thành công, trong đó có những nguyên nhân do chính người dẫn dắt thay đổi tạo ra. Sau đây là một số nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong quản lý sự thay đổi mà người quản lý cần phải biết cách để phòng tránh hay khắc phục:

(1). Không nhạy cảm

(2). Hành động một cách khác thường

(3). Kiểm soát chặt chẽ quá mức

(4). Tham vọng quá mức

(5). Không có khả năng suy nghĩ một cách chiến lược

(6). Không có khả năng thích ứng

(7). Quá phụ thuộc vào người khác

(8). Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả

(9). Thiếu cam kết

(10). Thiếu truyền đạt thường xuyên

(11). Thiếu kiên nhẫn

(12). Thiếu sự đồng tình

(13). Thiếu kiến thức, kĩ năng ...

Một nghiên cứu cho thấy hơn 70% các nỗ lực thay đổi thất bại vì lý do không tập trung vào các vấn đề con người





Biểu đồ 1.1. Nguyên nhân thất bại trong quản lý sự thay đổi [37]

Nguyên nhân thất bại trong quản lý sự thay đổi ở các mức độ khác nhau, theo đó nhà quản lý cần có ý thức để phòng, tránh.

Tóm lại để Quản lý sự thay đổi hiệu quả cần có những kỹ năng nhất định và chú ý những công việc trọng tâm. Có thể hình dung theo sơ đồ sau đây:




Điều kiện cho sự thay đổi thành công là:

  • Lãnh đạo có quyết tâm và có sự chỉ đạo quyết liệt cho “sự thay đổi”

  • Đặt được mọi người trong tổ chức vào vị thế sẵn sàng cho sự thay đổi

  • Có một kế hoạch với lộ trình đi đến đích “xác đáng” (phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình và khả thi trong bối cảnh cụ thể)


II. QUẢN LÝ TRƯỜNG MẦM NON VÀ TIỂU HỌC ĐỂ HỖ TRỢ TRẺ TRONG GIAI ĐOẠN CHUYỂN TIẾP

1. Yêu cầu đổi mới quản lý trường MN và TH

1.1. Nhận diện những thay đổi trong giai đoạn chuyển tiếp của trẻ từ MN lên TH

Giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH thực sự là quá trình tiếp nối những điều đã có được ở giai đoạn Mầm non, tiếp tục phát triển và bổ sung những điểm mới ở giai đoạn Tiểu học. Giai đoạn chuyển tiếp được hiểu là quá trình kéo dài từ 0-8 tuổi, chia ra làm nhiều giai đoạn: trước: 0-4 tuổi, trong: 5- L1, sau: L2, L3 [24]

Chuyển tiếp là một quá trình mà những sự thay đổi xuất hiện đối với trẻ, những sự thay đổi này không phải là những thay đổi hoàn toàn mới mà là những thay đổi có sự thừa kế, giao thoa, có tính liên tục của những gì đang có và bổ sung thêm các yếu tố mới của môi trường mới và phát triển các yếu tố mới này. Trong giai đoạn chuyển tiếp, trẻ phải đối mặt với nhiều thay đổi. Tổng hợp từ tài liệu của một số tác giả, có thể hình dung sự thay đổi của trẻ khi chuyển từ MN lên TH theo các nội dung dưới đây[44][45][46]

(i) Về tâm, sinh lý:

Nhiều nhà tâm lý học đã có những nghiên cứu về tâm lý học trẻ em và đưa ra kết luận: “Độ tuổi mẫu giáo lớn 5 - 6 tuổi là giai đoạn cuối cùng của trẻ em ở lứa tuổi “mầm non”. Ở giai đoạn này, những cấu tạo đặc trưng của con người đã được hình thành. Với sự chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục, những chức năng tâm lý của trẻ sẽ được hoàn thành về mọi phương diện hoạt động tâm lý để hoàn thành việc xây dựng những cơ sở ban đầu về nhân cách của con người.



Trẻ 5- 6 tuổi ở trường MN

Trẻ  6 tuổi ở TH

- Tiếp tục phát triển thể chất nhưng chậm hơn; Cơ quan vận động hoàn thiện
- Vỏ não phát triển; Tư duy cụ thể phát triển, chủ yếu là tư duy trực quan hình ảnh, đồ vật....
- Bước đầu hiểu về mối quan hệ nhân- quả nhưng chưa biết phân tích nguyên nhân- hậu quả một cách logic;
- Ngôn ngữ nói phát triển. Đã nhận biết được các mặt chữ. Phát triển khá hoàn chỉnh về khả năng giao tiếp, trẻ có thể nói những câu đầy đủ, đôi khi phức tạp cũng như hiểu được những câu nói dài của người khác;

- Ý thức về giá trị của bản thân được bộc lộ. Trẻ 5 tuổi bắt đầu có ý thức chan hòa với bạn cùng chơi, biết thiết lập quan hệ rộng rãi và phong phú với bạn đồng lứa;

- Tính tình của trẻ lúc này tương đối ổn định, dễ hướng dẫn, chỉ bảo;

- Đời sống tình cảm của trẻ ở lứa tuổi này phong phú và sâu sắc hơn rất nhiều so với lứa tuổi trước;

- Trẻ đã xuất hiện ý thức về nhận biết giới tính.


- Tiếp tục phát triển, hoàn thiện về thể chất. Các cơ quan vận động hoàn thiện và củng cố;

- Hệ thần kinh cấp cao đang hoàn thiện về mặt chức năng; Tư duy chuyển dần từ trực quan hành động sang tư duy hình tượng, tư duy trừu tượng;

- Phân tích sự vật, sự việc logic hơn. Có thể đưa ra các giả thuyết đơn giản và chứng minh. Các phẩm chất tư duy chuyển dần từ tính cụ thể sang tư duy trừu tượng khái quát;

- Có ngôn ngữ nói thành thạo, nắm vững ngữ âm, ngữ điệu khi sử dụng tiếng mẹ đẻ, phát triển vốn từ và các cấu trúc ngữ pháp, có thể diễn giải ngôn ngữ một cách mạch lạc. Khi trẻ vào lớp Một bắt đầu xuất hiện ngôn ngữ viết;

- Ý thức về cái tôi, tính hiếu kỳ phát triển mạnh. Tâm lý không ổn định, nhạy cảm, bước vào giai đoạn mới của sự ích kỷ. Trẻ không muốn chia sẻ, hiếu thắng, đặt mình là trung tâm;
- Tình cảm của trẻ chưa bền vững, dễ thay đổi (tuy vậy so với tuổi mầm non thì tình cảm của trẻ tiểu học đã “người lớn” hơn rất nhiều.



(ii) Về các mối quan hệ:

Ở trường MN

Ở trường TH

  • Mối quan hệ của trẻ ở trường cơ bản là quan hệ cô và trò (dỗ dành nhiều hơn), bạn bè trong lớp (bạn chơi); Trẻ MG 5 tuổi là anh chị của các em lớp dưới;

  • Tại gia đình trẻ được nâng niu, chiều chuộng; giáo dục chủ yếu là dỗ dành, chưa bắt buộc trẻ phải tư duy, hay thực hiện một nhiệm vụ cụ thể có quy định về thời gian;

  • Tất cả các mối quan hệ của trẻ đều nằm dưới sự bao bọc của cô giáo và cha mẹ, ông bà,…

  • Quan hệ với môi trường xung quanh thường bó hẹp trong không gian trường học, ít tiếp xúc với môi trường xã hội.



  • Mối quan hệ ở trường giữa thầy cô và trò rộng hơn, giáo viên tập trung vào hoạt động “dạy” nhiều hơn “dỗ”;

  • Quan hệ bạn bè không chỉ trong lớp (bạn học), mà còn nảy sinh khi học sinh tham gia các hoạt động vui chơi, hoạt động tập thể với bạn bè các lớp khác; Trẻ lớp 1 là em út trong trường;

  • Tại gia đình cha mẹ tập trung vào kết quả học tập của con ở lớp nhiều hơn, kiểm tra sát sao hơn quá trình học tập và cũng yêu cầu cao, vì vậy mối quan hệ giữa cha mẹ và trẻ có phần “căng thẳng” hơn;

  • Ở tuổi tiểu học so với tuổi mầm non thì tình cảm và các mối quan hệ của trẻ ở tiểu học đã người lớn hơn rất nhiều.


(iii) Về kỹ năng xã hội:

Trẻ 5 tuổi khi chuẩn bị bước vào lớp 1, trẻ phải thay đổi, hình thành và hoàn thiện một số kỹ năng xã hội cơ bản.



Ở trường MN

Ở trường TH

  • Trẻ hoạt động tự do nhiều, khả năng tập trung ít và thời gian tập trung ngắn;

  • Tôn trọng người lớn và bạn bè;

  • Các hành động còn bột phát;

  • Kỹ năng tự phục vụ còn kém, phần lớn có sự giúp đỡ của thầy cô, cha mẹ hay những người lớn trong gia đình;

  • Bước đầu hình thành kỹ năng đề nghị sự giúp đỡ và đã biết cách giải quyết những vấn đề đơn giản;

  • Kỹ năng trình bày vấn đề còn kém;

  • Các kỹ năng phục vụ học tập còn vụng về chủ yếu là bắt chước;

  • …….

  • Trẻ phải ngồi yên và lắng nghe;

  • Tôn trọng người lớn và bạn bè;

  • Biết dùng từ “không”, biết biểu thị hành vi để ngăn chặn điều gì đó;

  • Biết tự phục vụ cho bản thân để giải quyết những nhu cầu cần thiết;

  • Biết mình là ai và có khả năng đề nghị người khác giúp đỡ;

  • Biết nói câu đầy đủ; Trình bày vấn đề rõ ràng;

  • Hoàn thiện các kỹ năng học tập (biết cầm bút, viết, mở một cuốn sách và thưởng thức cuốn sách …);

  • ..

Khi vào lớp 1, trên cơ sở những kỹ năng đã có trẻ sẽ tự tin hơn, hứng thú hơn, không bị bỡ ngỡ, đồng thời ở trường tiểu học các em lại tiếp tục được hoàn thiện các kỹ năng trên và mở rộng thêm nhiều kỹ năng khác.


tải về 7.04 Mb.

Chia sẻ với bạn bè của bạn:
1   2   3   4   5   6   7   8




Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©tieuluan.info 2022
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương