Nâng cao năng lực quản lý SỰ thay đỔi của hiệu trưỞng đỂ HỖ trợ trẻ trong giai đOẠn chuyển tiếP



tải về 7.04 Mb.
trang2/8
Chuyển đổi dữ liệu20.11.2017
Kích7.04 Mb.
#2417
1   2   3   4   5   6   7   8

Mục tiêu: Sau khi tham gia Hoạt động 5, học viên có thể:

  • Xác định được các vấn đề trọng tâm trong quản lý việc hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH;

  • Xác định các nội dung và cách thức phối hợp giữa trường MN và trường TH để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp.

Học liệu: - Tài liệu trang 50-55;

- Phiếu học tập cho Hoạt động 5;

- Máy tính, máy chiếu, giấy A0, A4, bút dạ, băng dính.

Tiến hành:

Bước 1: Mỗi HV làm việc độc lập và ghi ra giấy A4 ít nhất 3 vấn đề trọng tâm trong quản lý để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp. Xác định 3 nội dung cần phối hợp và cách thức phối hợp giữa trường MN và TH để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn này;

Bước 2: Chia HV theo nhóm MN, TH và theo địa phương, thực hiện nhiệm vụ theo phiếu học tập và trình bày kết quả thảo luận lên giấy A4;

Bước 3: Các nhóm lần lượt báo cáo kết quả thảo, các nhóm khác lắng nghe và phản biện;

Bước 4: Giảng viên tổng hợp vấn đề trên cơ sở các ý kiến của HV:


    • Nhấn mạnh những vấn đề trọng tâm;

    • Lưu ý mỗi địa phương, mỗi nhà trường có thể quan tâm đến các vấn đề này ở mực độ khác nhau tùy theo bối cảnh thực tế;

    • Theo thời gian có thể xuất hiện vấn đề mới.

Phiếu học tập cho Hoạt động 5 (Thời gian 10’)

(1) Mỗi HV viết ra giấy 03 vấn đề trọng tâm của QL giai đoạn chuyển tiếp;

(2) Từng nhóm tổng hợp và thống nhất ý kiến của các thành viên trong nhóm về các vấn đề trọng tâm của quản lý giai đoạn chuyển tiếp;

(3) Xác định các nội dung và cách thức phối hợp giữa trường MN và trường TH để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp;



Ghi chú: Sử dụng sơ đồ tư duy hay sơ đồ cây để trình bày kết quả thảo luận.

HOẠT ĐỘNG 6: Xác định các rào cản/khó khăn thường gặp trong việc

hỗ trợ giai đoạn chuyển tiếp

Thời gian: 35’

Mục tiêu: Sau khi tham gia hoạt động 6, học viên có khả năng:

- Xác định được những rào cản cơ bản mà lãnh đạo trường MN và TH phải vượt qua khi thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH.



Học liệu:

  • Phiếu học tập cho Hoạt động 6;

  • Tài liệu trang 56;

  • Máy tính, máy chiếu, giấy A0, A4, bút dạ, băng dính;

Tiến trình:

Bước 1: Chia học viên thành các đội chơi và thi thực hiện nhiệm vụ theo Phiếu học tập cho Hoạt động 6;

Bước 2: Các đội chơi trình bày kết quả lên giấy A0;

Bước 3: Trọng tài đánh giá kết quả thi giữa các đội (giảng viên theo dõi thời gian đánh giá quá trình của các đội), xếp hạng và trao thưởng;

Bước 4: Giảng viên hệ thống hóa kết quả sau cuộc thi, thống nhất những rào cản thường gặp trong quản lý giai đoạn chuyển tiếp (GV không áp đặt kết quả vì các rào cản rất đa dạng)

Phiếu học tập cho Hoạt động 6

Theo đội chơi xác định các rào cản thường gặp khi quản lý quá trình hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH



Ghi chú: Cách đánh giá:

- Dựa vào số lượng các rào cản mỗi nhóm xác định đúng;

- Thời gian sử dụng của nhóm.



HOẠT ĐỘNG 7: Thực hành - Phân tích bối cảnh nhà trường và địa phương chuẩn bị cho lập kế hoạch

Thời gian: 90’

Mục tiêu: Sau khi tham gia Hoạt động 7, học viên có khả năng:

  • Phân tích được bối cảnh địa phương và nhà trường để chỉ ra cụ thể điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức trong quản lý hỗ trợ trẻ ở giai đoạn chuyển tiếp;

- Xác định được các mục tiêu trong việc hỗ trợ trẻ ở giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH đảm bảo các yêu cầu: cụ thể, đo được, có tính thực tiễn, có khả năng thực hiện được và có hạn định về thời gian

Học liệu:

  • Phiếu học tập cho Hoạt động 7;

  • Tài liệu trang 55-56;

  • Máy tính, máy chiếu, giấy A0, A4, bút dạ, băng dính.

Tiến trình:

Bước 1: Chia học viên thành nhóm MN, TH theo địa phương để thực hiện nhiệm vụ theo phiếu học tập và trình bày kết quả thảo luận trên giấy A0 bằng bút dạ;

Bước 2: Các nhóm trình bày trong 8’-10’, các nhóm khác lắng nghe và đưa ra kiến phản hồi;

Bước 3: Giảng viên tóm tắt ý kiến, nhận xét và khái quát những ý cơ bản.

Yêu cầu:

+ Nhấn mạnh kỹ năng phân tích bối cảnh để xác định đúng nội lực và ngoại lực của nhà trường trong hỗ trợ trẻ ở giai đoạn chuyển tiếp;

+ Cách xác định và kiểm chứng mục tiêu giúp xây dựng kế hoạch khả thi.




Phiếu học tập cho Hoạt động 7

(Thời gian 30’)

Nhiệm vụ chung của các nhóm:

  1. Xác định tình hình chung của địa phương (KT-XH);

  2. Xác định được ít nhất 3 điểm mạnh, 3 điểm yếu, 3 cơ hội và 3 thách thức đối với nhà trường gắn với giai đoạn chuyển tiếp;

  3. Xác định ít nhất 3 mục tiêu quản lý nhà trường gắn với việc hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp.

Ghi chú: Các nhóm có thể trình bày kết quả thảo luận dưới nhiều hình thức: sơ đồ; diễn giải, bản đồ tư duy,…


HOẠT ĐỘNG 8

Thực hành - Lập kế hoạch quản lý giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH

Thời gian: 100’

Mục tiêu: Sau khi tham gia hoạt động 8 học viên có khả năng:

Lập được kế hoạch hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH.



Học liệu:

  • Tài liệu trang 75-86 (để tham khảo);

  • Phiếu học tập cho Hoạt động 8;

  • Máy tính, máy chiếu, giấy A0, A4, bút dạ, băng dính.

Tiến trình:

Bước 1: Học viên làm việc theo cặp trong 5’ để nhớ và nêu lại các vấn đề trọng tâm mà trường MN, TH cần thực hiện để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp;

Bước 2: Chọn 4 vấn đề trọng tâm, chia học viên thành 4 nhóm để thực hành lập kế hoạch (01 nhóm HV trường MN, 01 nhóm HV trường TH, 02 nhóm kết hợp HV trường MN và TH – mỗi nhóm lâp kế hoạch cho 1 vấn đề phù hợp);

Bước 3: Học viên làm việc theo nhóm để thực hiện các nhiệm vụ trong phiếu học tập và trình bày kết quả thảo luận trên giấy A0;

Bước 4: Các nhóm trình bày, các nhóm khác lắng nghe và phản biện;

Bước 5: Giảng viên tổng kết và nhận xét mức độ khả thi của các bản kết hoạch.

Phiếu học tập cho Hoạt động 8 (Thời gian 40’)

Các nhóm tiến hành lập kế hoạch để triển khai công việc trọng tâm mà nhóm đã chọn ở bước 2

Ghi chú : Sản phẩm của mỗi nhóm là một bản kế hoạch

- Các bản kế hoạch cần thể hiện rõ: Các công việc cần thực hiện, thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc, người phụ trách, người thực hiện; các biện pháp để thực hiện; nguồn lực.

- Các nhóm có thể trình bày kết quả thảo luận bằng hình thức phù hợp: Bảng biểu, diễn giải...




HOẠT ĐỘNG 9

Tổng kết bài học và định hướng triển khai

Thời gian: 90'

Mục tiêu: Sau khi tham gia hoạt động 9 học viên có khả năng:

  • Hệ thống hóa được các hoạt động quản lý cần thực hiện để hỗ trợ trẻ trong giai đoạn chuyển tiếp từ MN lên TH;

  • Định hướng được các công việc cần triển khai trong thời gian tiếp theo;

  • Quyết tâm và có niềm tin để vượt qua các rào cản thực hiện thành công các nhiệm vụ, đạt được mục tiêu.

Học liệu:

  • Phụ lục 6: Câu chuyện Thỏ và Rùa, tr.89

  • Video, loa, máy tính, máy chiếu.

Tiến trình:

Bước 1. GV hệ thống hóa lại các kiến thức trong bài, khái quát qui trình quản lý việc hỗ trợ trẻ từ MN lên TH và nhấn mạnh sự phối kết hợp giữa trường MN và trường TH và với cha mẹ học sinh để giúp trẻ vượt qua những khó khăn trong giai đoạn chuyển tiếp.

Bước 2: Kể cho HV câu chuyện "Thỏ và Rùa" để họ cảm nhận và ghi nhớ bài học; định hướng việc triển khai thực hiện nhiệm vụ (Phụ lục 6).

Bước 3. Kết thúc bài học bằng Video "Sức mạnh của niềm tin" (https://www.youtube.com/watch?v=NpQj-hJ0kzA), động viên HV quyết tâm thực hiện tốt các nhiệm vụ. (Có thể thay thế bằng các Video khác phù hợp)

Lưu ý chung trong việc tổ chức làm việc nhóm

- Khi thực hiện quá trình thảo luận, giảng viên phải có sự tiếp xúc với các nhóm giúp tháo gỡ khó khăn hoặc có thể gợi mở để quá quá trình thảo luận.

- Khi hướng dẫn thảo luận nhóm giảng viên nên khai thác triệt để vốn kinh nghiệm của học viên trong công tác và cuộc sống của họ, tránh tình trạng chép câu trả lời từ tài liệu. Khi kết luận, giảng viên không nên áp đặt hoặc gò ép quá cứng nhắc theo tài liệu, mà nên khuyến khích học viên tiếp tục phát triển, điều chỉnh tài liệu để phục vụ cho việc tập huấn tiếp theo tại cơ sở.
PHẦN 2- TÀI LIỆU HỖ TRỢ TẬP HUẤN

I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

1. Khái niệm thay đổi, đặc trưng của sự thay đổi, mối quan hệ giữa thay đổi và phát triển

Mọi sự vật, hiện tượng trong cuộc sống đều không ngừng vận động và thay đổi. Đó là sự thực khách quan và bất biến. Thay đổi là một điều tất yếu của cuộc sống. Con người sống chung với sự thay đổi liên tục. Trong cuộc sống, mỗi người đều trải qua sự thay đổi tự nhiên, từ sơ sinh đến thiếu thời, thanh niên trưởng thành rồi về già. Cũng như vậy, mỗi tổ chức cũng trải qua các giai đoạn: hình thành, hoạt động, phát triển hoặc tan rã...; các giai đoạn này diễn ra cùng với các thay đổi trên nhiều mức độ cả trong chính sách và thực tiễn.

Sự thay đổi tác động đến mọi khía cạnh của cuộc sống. Tìm kiếm một phương thức tiếp cận thích hợp với sự thay đổi là cách tốt nhất để bắt kịp với những thay đổi của ngày mai. Thay đổi là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của tổ chức trong thời đại ngày nay. Thích ứng với hiện tại luôn thay đổi là điều thiết yếu để thành công trong tương lai.

1.1. Khái niệm thay đổi và nhận diện sự thay đổi

1.1.1. Khái niệm

Theo từ điển Tiếng Việt: Thay đổi là thay cái này bằng cái khác hay là sự đổi khác, trở nên khác trước [30, tr 411]

Theo một số tiếp cận khác:

Thay đổi là sự biến chuyển về ý thức hay vật chất tại thời điểm này so với thời điểm khác.



  • Thay đổi là quá trình vận động của sự vật, hiện tượng do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, của các yếu tố bên trong và bên ngoài.

  • Theo P.Dejager, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai[32]

  • Thay đổi là chuyển hóa, điều chỉnh theo cách này hoặc cách khác.

  • Thay đổi là bước chuyển từ một trạng thái tương đối ổn định sang một trạng thái khác, là một cách để thích nghi với những thay đổi của môi trường (P.Goodman- Change in Organizations, Jossey-Bass,San Francisco,1992)[Dẫn theo Huỳnh Thiên Quốc Việt, 37]

  • Thay đổi là sự thay thế, điều chỉnh, chuyển hóa về hình dạng và / hoặc nội dung của một sự vật, sản phẩm, văn bản, hoạt động, công việc hoặc quá trình;

Thay đổi không phải là mục đích, mà là cách để phản ứng đối với những thay đổi thường xuyên, đối với những hạn chế, nhu cầu và mọi trường hợp có thể xảy ra.

Dưới đây là một số ví dụ về thay đổi:



  • Thay đổi về khí hậu

  • Thay đổi về giống, loài trong giới sinh vật

  • Thay đổi về xã hội: chính trị, đường lối, chủ trương, chính sách, pháp luật…

  • Thay đổi về kinh tế: nông nghiệp chuyển dịch sang công nghiệp và dịch vụ, đổi mới phương tiện, công cụ, thay đổi công nghệ…

  • Thay đổi về khoa học – công nghệ: máy vi tính, công nghệ thông tin…

  • Thay đổi về giáo dục: chương trình, sách giáo khoa, phương pháp, phương tiện, cơ sở vật chất trường học, chất lượng giáo dục…

1.1.2. Nhận diện sự thay đổi

Sự thay đổi thường diễn ra rất đa dạng và phức tạp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, các tổ chức không ngừng tìm kiếm những thay đổi. Muốn quản lý được sự thay đổi chúng ta cần nhận diện được chúng. Khi nhận diện sự thay đổi có thể xem xét sự thay đổi đến từ bên trong hay bên ngoài tổ chức; có thể dựa vào những dấu hiệu nhất định để phân loại hay xem xét các thay đổi.



  • Theo cách thức thực hiện: Thay đổi có kế hoạch (thay đổi chủ động) và Thay đổi không có kế hoạch (thay đổi bị động); Thay đổi liên tục và Thay đổi gián đoạn.

  • Theo phạm vi: Thay đổi cấp toàn thể và Thay đổi cấp bộ phận.

  • Theo mục đích: Thay đổi khắc phục và Thay đổi phát triển.

  • Theo xu thế: Thay đổi tiệm tiến và Thay đổi nhảy vọt; Thay đổi lượng và Thay đổi chất; Thay đổi hình thức và Thay đổi nội dung

  • Theo nội dung: Thay đổi cơ cấu; Thay đổi quy trình, kĩ thuật- công nghệ; Thay đổi văn hóa; Thay đổi sản phẩm; Thay đổi con người;Thay đổi chi phí...

1.2. Đặc trưng và các mức độ của thay đổi

1.2.1. Đặc trưng của thay đổi

  • Thay đổi là thuộc tính chung của sự vật, hiện tượng

  • Thay đổi rất đa dạng: bao gồm cả thay đổi về số lượng, chất lượng, cơ cấu, nội dung, hình thức...

  • Thay đổi thường tồn tại khách quan, phức tạp và khó quản lý

1.2.2. Các mức độ của thay đổi

Khi xem xét về mức độ của thay đổi có những cách phân chia khác nhau.



  • Chia theo tốc độ thay đổi có thay đổi từ từ và thay đổi nhanh chóng;

  • Chia theo phạm vi thay đổi có thay đổi từng phần và thay đổi toàn bộ;

  • Chia theo quá trình và kết quả của thay đổi có: cải tiến, đổi mới, cải cách và cách mạng. Đây cũng là những mức độ của thay đổi hay được đề cập trong lĩnh vực quản lý. Trong cuốn Quản lý trường phổ thông [25], các tác giả đã làm rõ:

Cải tiến (Improvement) được hiểu là tăng lên hay giảm đi những yếu tố nào đó của sự vật để cho phù hợp hơn; là sự sửa đổi cho tiến bộ hơn, không phải là sự thay đổi về bản chất sự vật (VD: cải tiến công cụ sản xuất)

Đổi mới (Innovation) được hiểu là thay cái cũ bằng cái mới, làm nảy sinh sự vật mới; còn được hiểu là cách tân; là sự thay đổi một phần về bản chất của sự vật để cho tiến bộ hơn, đáp ứng yêu cầu của sự phát triển (VD: đổi mới PPDH).

Cải cách (Reform) được hiểu là sửa đổi cái cũ, bất hợp lý của sự vật thành cái mới có thể phù hợp với tình hình khách quan; là sự thay đổi về bản chất ở mức độ toàn diện và triệt để hơn so với đổi mới (VD: cải cách hành chính).

Cách mạng (Revolution) được hiểu là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc; là quá trình thay đổi lớn, căn bản theo hướng tiến bộ về một lĩnh vực nào đó (VD: Cách mạng khọc kỹ thuật).

1.3. Mối quan hệ giữa thay đổi và phát triển

Giữa “thay đổi” và “phát triển” có mối quan hệ biện chứng, hữu cơ: không phải mọi “thay đổi” đều dẫn tới “phát triển”, nhưng mọi sự “phát triển” đều dẫn tới “thay đổi”. Muốn phát triển thì phải thay đổi.

Trong quản lý tổ chức, thay đổi có thể là cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực của người lãnh đạo, quản lý cũng như phát triển các nhân viên trong tổ chức

Đối với tổ chức: Quá trình thay đổi sẽ làm mới tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm... Đồng thời sự thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Đối với người quản lý: thay đổi là cơ hội để phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý. Sau mỗi lần khởi xướng, thực hiện thay đổi, nhà quản lý có thêm kỹ năng và kinh nghiệm quản lý sự thay đổi. Thay đổi vừa là trách nhiệm, vừa là thách thức và cũng là cơ hội đối với nhà quản lý. Chẳng hạn khi tiếp nhận một tổ chức hoạt động kém hiệu quả, thì công việc quan trọng của nhà quản lý là phải thực hiện thay đổi để tổ chức hoạt động tốt hơn. Công việc đó không phải là dễ dàng. Và khi nhà quản lý thực hiện thành công, thì rõ ràng họ đã tạo được uy tín, vị trí đối với tổ chức mà họ mới tiếp nhận cũng như với hệ thống tổ chức của họ, kể cả với xã hội. Nếu thay đổi thất bại nó cũng đem đến cho nhà quản lý kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng để quản lý tốt hơn;

Đối với nhân viên: thay đổi chính là cơ hội nhà quản lý đưa đến để nhân viên nhận ra khả năng làm việc của bản thân mình. Làm mãi một việc, trong mãi một nhóm, theo mãi một cách thức làm nhân viên có cảm giác chây ỳ, thậm chí tin rằng sẽ không thể có cách nào làm khác hơn được, mình cũng không còn khả năng gì khác. Khi thay đổi, nhân viên có cơ hội để nhận ra những khả năng khác của mình. Thay đổi sẽ tạo ra nhiều vấn đề mới, kích thích tranh luận, phát triển mọi năng lực làm việc của nhân viên. Người quản lý cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời gian tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ.
2. Khái niệm và nguyên tắc quản lý sự thay đổi

2.1. Khái niệm quản lý sự thay đổi

Chúng ta không thể ngừng thay đổi. Các mặt tích cực trong thay đổi có lẽ ít rõ ràng hơn các mặt tiêu cực. Và vì lý do đó, thay đổi cần phải được quản lý tốt. Nếu không làm được điều này, thay đổi sẽ trở thành một điều phiền toái, nặng nề và có thể tạo ra thất bại. Nếu thay đổi được quản lý tốt, đó sẽ là một quá trình với những tiến triển tốt và mang lại nhiều lợi ích, tạo được những sự tiến bộ lớn cho tương lai.

Quản lý sự thay đổi là một vấn đề cần thiết, có ý nghĩa, mà cao hơn là một nghệ thuật đối với các nhà quản lý. Sứ mệnh của những nhà quản lý là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức. Như Peter Drucker đã nói “người thành công phải là người đón đầu sự thay đổi”. Thay đổi sẽ là lãng phí nếu không được nhìn nhận và thực hiện đúng cách. Nói về quá trình quản lý sự thay đổi, TS. H. James Harrrington cho rằng: Quản lý sự thay đổi không chỉ áp dụng vào tổ chức của chúng ta mà là một quan niệm có thể áp dụng vào mọi việc chúng ta làm. Chỉ quản lý chi phí, lịch trình và chất lượng của dự án thôi chưa đủ, không có sự quản lý tác động xã hội của dự án, hầu hết các dự án sẽ không đạt đến khả năng đầy đủ của nó. Để giảm thiểu những tác động tiêu cực mà sự thay đổi đã tạo ra cho tổ chức, cần phải quản lý sự thay đổi.


Quản lý sự thay đổi được xác định như một tập hợp toàn diện các quy trình cho việc ra quyết định, lập kế hoạch, thực hiện và các bước đánh giá quá trình thay đổi…


2.2. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

(i) Phải xây dựng lòng tin ở mọi người để tạo được sự đồng thuận trong quá trình quản lý sự thay đổi;


(ii) Nhà quản lý phải là người tiên phong trong quá trình thực hiện kế hoạch thay đổi; phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi;

(iii) Phải để mọi thành viên trong tổ chức làm chủ sự thay đổi;

(iv) Phải lựa chọn những vấn đề thay đổi phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh và và năng lực của tổ chức;

(v) Thay đổi phải đảm bảo tính kế thừa và phát triển; Phải đảm bảo tính "cân bằng động" trong quá trình thay đổi.



3. Qui trình quản lý sự thay đổi

Để quản lý được sự thay đổi cần phải nhận diện được "cái cần thay đổi" từ nội dung, phương thức hoạt động hay các vấn đề liên quan khác (xác định nhu cầu thay đổi, lựa chọn ý tưởng thay đổi); lập kế hoạch để tiến hành thay đổi; triển khai kế hoạch đã được lập; đánh giá kết quả thực hiện thay đổi và tìm biện pháp duy trì những kết quả tốt do thay đổi mạng lại. Có nhiều tác giả nghiên cứu và đưa ra các mô hình quản lý sự thay đổi, như: mô hình 8 bước của Jonh Kotter; mô hình 3 giai đoạn của Kurt Lewin; Ở đây khái quát qui trình quản lý sự thay đổi theo các bước như sau:

3.1. Lập kế hoạch quản lý sự thay đổi

Công tác quản lý sự thay đổi sẽ được thực hiện tốt khi có kế hoạch quản lý sự thay đổi được lập kỹ lưỡng và khoa học. Để lập kế hoạch quản lý sự thay đổi cần phải thực hiện được việc phân tích bối cảnh, phân tích các bên liên quan, đánh giá ảnh hưởng của thay đổi, đánh giá khả năng sẵn sàng của tổ chức.



Phân tích bối cảnh tổ chức để chỉ ra cụ thể điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức. Từ đó xác định nhu cầu thay đổi của tổ chức trên cơ sở trả lời câu hỏi: Muốn tổ chức phát triển cần phải làm gì? Không thay đổi gì có được không?...

Các bên liên quan là những cá nhân hoặc các nhóm bị tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bởi sự thay đổi và có khả năng ảnh hưởng đến thành công của kế hoạch quản lý sự thay đổi. Ngoài ra còn bao gồm một nhóm rộng hơn, đó là nhóm người quan tâm đến kế hoạch đó. Phân tích các bên liên quan sẽ xác định các nhóm liên quan và những người chủ chốt, hiểu được mục tiêu và những kỳ vọng của họ đối với việc thực hiện kế hoạch thay đổi, xác định mức độ ảnh hưởng của kế hoạch đối với nhóm liên quan, phân tích tổng thể cam kết và sự sẵn sàng chuyển đổi của tất cả những người liên quan để đánh giá liệu quản lý sự thay đổi sẽ thành công hay thất bại.

Đánh giá tác động của thay đổi đối với tổ chức là hoạt động để hiểu và nắm bắt được những thay đổi đối với các quy trình nghiệp vụ và hệ thống hiện tại khi vận hành quy trình nghiệp vụ và hệ thống mới, từ đó có kế hoạch và hành động can thiệp cụ thể cho mỗi ảnh hưởng.

Đánh giá khả năng sẵn sàng của tổ chức xem xét xem đến thời điểm triển khai kế hoạch thay đổi, tổ chức và những người có trách nhiệm cao nhất có thể định liệu tất cả đã sẵn sàng cho việc thay đổi hay chưa. Đánh giá khả năng sẵn sàng sẽ đảm bảo và cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định cuối cùng về khả năng sẵn sàng thực hiện kế hoạch thay đổi của toàn bộ tổ chức; Đánh giá khả năng sẵn sàng của tổ chức là cơ sở để lựa chọn các mục tiêu đảm bảo tính thực tế và khả thi.

Để tổ chức phát triển, nhà quản lý và nhân viên có thể muốn thay đổi nhiều thứ, có kỳ vọng cao. Tuy nhiên muốn việc triển khai thực hiện có kết quả phải đặt ra mục tiêu phù hợp và phải thận trọng để chọn lựa những thay đổi cần thiết, phù hợp với điều kiện hoàn cảnh và khả năng thực hiện được của tổ chức.

Khi xác định các mục tiêu thay đổi phải đảm bảo các yêu cầu

- Cụ thể, rõ ràng

- Đo lường được, dễ hiểu, dễ truyền đạt

- Mục tiêu thể hiện sự kỳ vọng nhưng có khả năng thực hiện

- Phù hợp thực tế của nhà trường, địa phương và yêu cầu xã hội

- Có hạn định về thời gian thực hiện

Khi xác định mục tiêu thay đổi, cần lựa chọn và sử dụng hợp lý các phương pháp. Có thể áp dụng các phương pháp xác định mục tiêu như: phương pháp tiếp cận ngoại suy, phương pháp tiếp cận tối ưu, phương pháp tiếp cận thích ứng,...

Khi lựa chọn mục tiêu có thể dùng phương pháp chuyên gia, phương pháp nhóm họp theo điều khiển học...

Sau khi xác định được các mục tiêu cần kiểm tra tính xác đáng của hệ thống mục tiêu đó, dựa trên cách trả lời câu hỏi:


  • Các mục tiêu có phản ánh được Sứ mạng - Tầm nhìn - Giá trị của tổ chức?

  • Các mục tiêu có bao hàm những nội dung chính của hoạt động tổ chức?

  • Có quá nhiều mục tiêu không? Có thể hợp nhất một số mục tiêu?

  • Các mục tiêu có được trình bày rõ về: Số lượng? Mức độ chất lượng? Thời gian hoàn thành?

  • Các nguồn lực có cân đối với mục tiêu?

  • Có vượt quá thẩm quyền của tổ chức?

  • Có xác định mục tiêu ưu tiên?

  • Mục tiêu kỳ vọng có hợp lý?

  • Hệ thống mục tiêu có thống nhất? Có mâu thuẫn không?

  • Các mục tiêu có được xây dựng một cách dân chủ không?

  • Đã thông báo đầy đủ các mục tiêu đến những người thực hiện và các bên liên quan chưa?

Có thể hình dung việc lập kế hoạch thay đổi thông qua sơ đồ sau:




tải về 7.04 Mb.

Chia sẻ với bạn bè của bạn:
1   2   3   4   5   6   7   8




Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©tieuluan.info 2022
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương