Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế



tải về 378.01 Kb.
trang6/7
Chuyển đổi dữ liệu30.10.2017
Kích378.01 Kb.
1   2   3   4   5   6   7

Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia:


Vào giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm là giải pháp thay thế. Ông đã nhận được sự hưởng ứng và đồng thuận của phần lớn đội ngũ quản lí và nhân viên cấp dưới. Alan G. Lafley đã không phụ sự tín nhiệm của cổ đông và tin tưởng của nhân viên. Với một phong cách quản lý và lãnh đạo khác hẳn người tiền nhiệm, Alan G. Lafley đã làm nên điều kỳ diệu đến khó tin. Ông đã phù phép để hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ bậc nhất thế giới. Những cải cách triệt để của Alan G. Lafley đã giúp P&G vượt qua được thời kỳ khủng hoảng một cách ngoạn mục. Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải kinh ngạc khi lợi nhuận của P&G giờ đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Quí I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả kinh doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quí tăng 1,53 tỉ USD tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ cạnh trạnh. Cổ phiếu của tập đoàn lên đến con số kỷ lục108,8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và thường xuyên ở mức trên 120 USD.

Đâu là nguyên nhân của những thành công này? Điều đó có thể được trả lời bời:



  • Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty, khắc phục những sai lầm của người tiền nhiệm cũng như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành hiện tại.

  • Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn tiếp tục giữ lại và phát huy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực trong quá khứ: Một P&G với định hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vời hệ thống những nhãn hàng “tỉ đô” (billion dollards brands), và cũng là một P&G thầu hiểu khách hàng, xem họ là chủ.

Cụ thể, chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G như sau:

  • Định hướng của công ty con: Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm Tùy mỗi chi nhánh sẽ có những tinh chỉnh khác nhau cho phù hợp, nhưng định hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa mãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ môi trường và những công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng phát triển về lâu dài của công ty.

Procter & Gamble mới đây đã thiết kế lại kiểu chai đựng xà bông mang nhãn hiệu Tide của mình, như một phần trong chương trình tiếp thị nhân đạo để gây quỹ cứu trợ cho các nạn nhân gặp thiên tai. Trên bao bì mới là khuôn mặt thật của những người mà Tide đã giúp đỡ trong số đó có các nạn nhân của cơn bão Katrina. Tính đến thời điểm này Tide đã sản xuất được hơn 300 ngàn túi bột giặt sạch cho các cư dân đang gặp khó khăn tại New Orleans. Mẫu thiết kế mới này đặc biệt rất nổi bật với chiếc nút màu vàng. Những nhà bán lẻ sẽ nhận tiêu thụ thử các chai bột giặt mới này trong suốt tháng sáu này. “Loads of Hope” chính là tên của chương trình tiếp thị nhân đạo của Tide và trong đó mẫu thiết kế này là phần mới nhất. Tide cũng đã tặng toàn bộ số quỹ gây được từ việc bán những chiếc áo sơ mi theo kiểu truyền thống được thiết kế đặc biệt cho các nạn nhân của thảm họa thiên nhiên này.



Cũng trong năm 2009 vừa rồi, P& G chi tới 107 triệu đô la Mỹ để quảng cáo cho nhãn hiệu Tide tại Mỹ (không tính đến các khoản dành cho quảng cáo trực tuyến) để quảng bá sản phẩm bột giặt chai của mình qua các chiến dịch trên TV, qua chương trình Saatchi & Saatchi, New York.

  • Hình ảnh của công ty con: tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng định hơn nữa sự thành công của tập đoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi nhánh phải thể hiện được “cái chất của P&G”.

Giờ đây, sứ mệnh công ty mà tất cả nhân viên phải “khắc cốt ghi tâm” là cải thiện đời sống hàng ngày của các khách hàng một cách có ý nghĩa. Nếu chỉ mất 15 giây với chất khử mùi hoặc 2 phút với tã giấy dùng một lần mà đã phần nào làm cho đời sống của bạn tốt hơn, dù chỉ chút ít, thì đó chính là sự khác biệt mà họ vừa tạo ra.

Nhưng họ đã không kêu gọi hơn 100.000 nhân viên của mình ở khắp nơi trên thế giới thực hiện sứ mệnh đó đầy cảm hứng và chính xác được bởi các nhân viên không thể nắm rõ hết cũng như các lãnh đạo của công ty không thể tác động một cách đầy đủ về sứ mệnh đó. Và như vậy, xem ra những nỗ lực đổi mới của họ còn trở nên tệ hơn.

Vì vậy, công ty đã phát triển sứ mệnh của mình hơn nữa nhằm bao hàm ý tưởng rằng “người tiêu dùng là chủ”.  Nói cách khác, những người mua và sử dụng sản phẩm P&G được coi trọng không chỉ vì tiền của họ mà còn vì nguồn thông tin và hướng phát triển phong phú họ mang lại. Nếu như chúng ta có thể phát triển tốt hơn bằng cách học hỏi từ người tiêu dùng – như việc lắng nghe, quan sát họ qua đời sống hàng ngày, thậm chí sống cùng họ – như thế thì sứ mệnh của chúng ta có vẻ thành công hơn. Với P&G, “người tiêu dùng là chủ” còn hơn cả một khẩu hiệu. Nó trở thành quyền ưu tiên văn hóa rõ ràng, đơn giản và bao hàm cho cả nhân viên công ty lẫn cổ đông bên ngoài chẳng hạn như các nhà cung cấp và đối tác bán lẻ.

A.G. Lafley và Ram Charan, đồng tác giả cuốn The Game-Changer: How You Can Drive Revenue và Profit Growth with Innovation (Crown Business, 2008) giải thích cách để tạo ra sự đổi mới thay đổi mục tiêu nhằm định hướng sự tăng trưởng dựa trên cơ sở hoạt động ổn định,  vững chắc. Những yếu tố quan trọng mà các tác giả đề cập trong cuốn sách bao gồm việc giữ được sự tập trung sắc bén vào khách hàng; thành lập quá trình đổi mới có nguyên tắc, có thể lặp đi lặp lại và phát triển; tạo ra cơ chế tài chính có tổ chức nhằm hỗ trợ sự đổi mới; đồng thời chứng tỏ kiểu mẫu lãnh đạo cần thiết có thể làm tăng lợi nhuận ở mức dẫn đầu cũng như cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất.

  • Cơ cấu tổ chức của công ty con: vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hài hòa, tinh giãn đến mức có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G về lâu dài.

  • Các nghiên cứu cho thấy rằng có khá nhiều tập đoàn tên tuổi có thể kiếm tới 80-90% lợi nhuận từ khoảng 20% các brand của mình. 80% các brand còn lại hoặc chỉ mang về cho các doanh nghiệp một mức lợi nhuận nhỏ nhoi khiêm tốn nào đó hoặc là hoàn toàn lỗ trắng. Lấy ví dụ như tập đoàn sản xuất thực phẩm nổi tiếng thế giới Nestle. Đại gia này đã từng cho ra lò tới 8000 brand khác nhau, tuy nhiên chỉ có khoảng 200 trong số đó thực sự mang lại phần lớn lợi nhuận cho Nestle (chiếm 2,5%). Còn Procter & Gamble sản xuất tới 250 brand nhưng chỉ có 10 trong số đó mang lại hơn 55% lợi nhuận.

Một bài báo với tựa đề ‘Hãy đơn giản hóa’ trên tuần báo Business Week (9-9-1996) tóm tắt lại những chuyển đổi quyết định ở P&G: “Sau nhiều thập niên với quá nhiều chủng loại sản phẩm mới, P&G đã quyết định là họ đã bán quá nhiều loại hàng. Nay họ đang làm một điều không thể tưởng tượng: cắt giảm bớt. Danh mục sản phẩm hiện nay của họ ít hơn một phần ba so với hồi đầu thập niên”.

  • Thay đổi văn hóa tổ chức, làm việc sao cho vừa năng động, vừa hiệu quả nhưng cũng đơn giản dễ hiểu và tiết kiệm nhất.Một ví dụ điển hình là:

Thứ nhất, Lafley (CEO của P&G) yêu cầu các giám đốc bộ phận, gửi cho ông xem phần trình bày của họ trước khi cuộc họp xem xét chiến lược chính thức diễn ra. Sau đó, ông gửi lại cho các giám đốc bộ phận các báo cáo của họ với những ghi chú của ông về các vấn đề mà họ cần phải tập trung trình bày và đưa ra thảo luận trong cuộc họp. Các bài báo cáo của các giám đốc bộ phận chỉ được giới hạn trong ba trang giấy.

Thứ hai, cuộc họp không nhất thiết phải giới hạn trong một ngày và kết thúc vào lúc 5 giờ chiều, mà có thể kéo dài nhiều ngày.

Thứ ba, Lafley hướng mỗi cuộc tranh luận vào hai mục tiêu chính: “Where to play?“ (thị trường mục tiêu ở đâu?) và “How to win?“ (Làm thế nào để chinh phục thị trường đó?). Theo Roger Martin - một nhà cố vấn của Lafley và là hiệu trưởng trường quản lý Rotman thuộc Đại học Toronto, nhờ cách họp như trên mà gần đây nhãn hiệu Pampers của P&G đã giành được nhiều thị phần hơn nhãn hiệu Huggies của Kimberly-Clark trên thị trường tã giấy. “Khi đi đúng hướng, chúng tôi chỉ cần gói gọn nội dung của một cuộc xem xét chiến lược trong một trang giấy để mọi người có thể dễ dàng hiểu và thực hiện như nhau“- Lafley khẳng định.

  • P&G ngày nay không chỉ tìm kiếm sự phát triển chỉ từ xấu trúc nội bộ của công ty, nguồn sáng tạo này còn đến từ những tác nhân bên ngoài.

Theo Lafley, trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy Procter & Gamble cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.

Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên ngoài, Lafley dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động.

Theo Lafley, cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới.

  • Kế hoạch sản xuất: “Cải tiến và cải tiến …”. P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo quy mô nhằm tranh thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn.

  • Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểu trung bình hơn 20% lượng khí thải CO2 trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, giảm lượng nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến co số 50% so với năm 2002.



PROGRESS
(percent reduction per unit production)


Since
July 2007

Since
July 2002

Energy Usage

11%

48%

CO2 Emissions

10%

52%

Waste Disposal

30%

53%

Water Usage

13%

52%



  • Sử dụng mọi nguồn lực hiệu quả nhất, nhưng cũng tiết kiệm nhất. Tại một số thị trường như Mỹ, Anh,… P&G còn xây dựng những nhà máy tái chế sản phẩm, đảm bảo sử dụng tài nguyên hiệu quả cũng như tiết kiệm chi phí. Đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng là tốt nhất, đồng thời tránh hao hụt trong các quá trình sản xuất, đóng gói, vận chuyển, lưu kho,…





  • Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những công nghệ tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và năng lượng trong quá trình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn so với dạng hộp truyền thống. Bên cạnh đó là những cái tiến về công nghệ giúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm đi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, khách hàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30oC nhưng vẫn đạt kết quả như mong đợi.



  • Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốt hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây có chất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ít nhất 2/3 chi phi đóng gói và vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn. Olay với loại chai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự với Gillette làm giảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dóng gói.



  • Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày càng hiệu quả hơn và tiêu tốn ít chi phí hơn.

  • P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể.

Kết quả ra sao? Đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm.

Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ như trước đây, P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng thiết kế và cùng xây dựng những đổi mới của công ty.

  • Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.

Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn,  phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh.

Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho nhiều ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó, tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí nghiệm tiềm năng khác,  kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những điều này đều có thể đề xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay những phương pháp mới nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó.

P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.

Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay.

Cũng cần biết rằng chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận tách biệt với 3 loại chiến lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa và toàn cầu) mà chính xác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự kết hợp hài hòa của 3 loại chiến lược trên. Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất định, đó là:


  • Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừa xâm nhập.

  • Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương, điều mà công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư mạnh vào R&D, Marketing…

  • Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuất trên quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh hay chưa xác định một chiến lược toàn cầu.

Chính bởi những nguyên nhân trên ,dù chiến lược xuyên quốc gia mang trong mình những ưu điểm vượt trội nhưng vẫn cần thời gian, công sức, tiềm lực hùng mạnh, sự kiên nhẫn và khả năng quản trị tốt mới có thể đưa vào sử dụng.

Cần chú ý trong quá trình vận dụng hông quá máy móc mà tùy trường hợp cụ thể mà áp dụng. Lấy một ví dụ điển hình của P&G trong quá trình thực hiện chiến lược xuyên quốc gia gặp phải những sai lầm có lẽ rõ rệt nhất là với nhãn hàng White Cloud.



  • Trong quá trình thực hiện chiến lược xuyên quốc gia P&G phải loại thải những nhãn hàng mà hãng ít có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hơn thế nữa là thương hiệu White Cloud mà P&G xây dựng bị các đối thủ copy tràn lan với giá rẻ hơn. Tuy nhiên, chất lượng kém của những sản phẩm nhái này làm uy tín thương hiệu suy giảm tròng trọng. Đồng thời với việc P&G đã có một dòng sàn phẩm giấy khác thành công hơn trên thị trường là Charmin với khả năng cạnh tranh vượt trội nên trong động thái muốn dồn toàn bộ nguồn lực vào Charmin, P&G đã loại bỏ thương hiệu Charmin nên phạm sai lầm…

  • P&G không nhận ra được thời gian hiệu lực của thương hiệu White Cloud vẫn tiếp tục tồn tại. Và một nhà doanh nghiệp nhạy bén đã lợi dụng điều này để bán lại thương hiệu này cho hệ thống bán lẻ WalMart. Từ đấy trở đi WalMart sử dụng thương hiệu White Cloud để cạnh tranh với chính thương hiệu Charmin.

  • CEO Lafley của P&G đã từng cay đắng thừa nhận sai lầm này trong quá khứ: “Chúng tôi không ngần ngại loại bỏ những thương hiệu không có chỗ đứng trên kệ hàng hoặc không thu hút được khách hàng ra khỏi danh sách thương hiệu của mình. Để giữ lấy những khách hàng ưa thích thương hiệu cũ, chúng tôi khuyến mãi họ bằng sản phẩm của thương hiệu mới, phát phiếu giảm giá hoặc đổi hàng cũ lấy hàng của thương hiệu mới. Nhưng vấn đề quan trọng mà chúng tôi đã quên mất đó là khi loại bỏ thương hiệu nào đó thì vẫn phải tiếp tục giữ lại 1 thời gian nữa những quyền lợi của thương hiệu bị loại bỏ. Nếu không thì những thương hiệu đã bị loại bỏ có thể “phục sinh” và làm ngán ngẩm người chủ cũ của mình”.

Tuy nhiên, đó chỉ là mặt trái nhỏ của chiến lược này. Như đã nói, chiến lược xuyên quốc gia rất linh động nên những sai lầm kiểu như White Cloud là hoàn toàn có thể tránh được nếu vận dụng cách hợp lí. Biết học từ chính sai lấm của mình là một cách giúp P&G ngày càng hoàn thiện mình hơn.

  • Như trong ví dụ về thất bại của kem đánh răng Crest, P&G đã tiến hành cắt bớt số lượng các thương hiệu phụ của Crest, P&G cũng đã thực hiện việc này trước với dòng sản phẩm dầu gội của họ. Với việc cắt giảm một nửa số lượng các thương hiệu dầu gội, họ nhận thấy mãi lực đã bắt đầu tăng. Nhưng dù sao thì theo như Robert T Matteucci, trưởng điều hành phân bộ chăm sóc tóc của P&G thì ngay từ lúc đầu, chiến lược này không được sự tán thành rộng rãi: “có sự chống đối từ những người quản lý nhãn hiệu của P&G, những người nghĩ rằng mãi lực sẽ suy giảm vì không có nhiều mặt hàng để bán. Có những hồ nghi rằng không biết đây có đúng là điều cần phải làm hay không?”

Cùng với việc giảm thiểu các phiên bản của Crest, P&G cũng thiết kế lại hình dáng của bao bì để người ta có thể dễ dàng phân biệt các biến thể khác nhau của một sản phẩm. Bước chuyển này được các chuyên gia marketing đánh giá là một hành động khôn ngoan. Marcia Mogelonsky hoan hô chiến lược này trong một nghiên cứu thăm dò của Ithaca, American Demographics, năm 1998: “Việc giảm thiểu này giúp cho người tiêu dùng dễ dàng tìm ra được thứ mà họ muốn. Cùng lúc, nhà sản xuất cũng có nhiều chỗ trống trên các kệ hàng hơn để dành cho những sản phẩm bán chạy nhất của họ. Người mua ít phải phân vân.

  • Kết quả: Hiện nay, để nhận định về kết quả của việc thực hiện chiến lược này, ta có thể nói là P&G đã thành công.

  • Kết quả tập trung vào đổi mới của P&G là sự tăng trưởng ổn định và chắc chắn. Ngay từ đầu thập kỷ này, doanh thu của P&G đã tăng hơn gấp đôi, từ 39 tỉ đến hơn 80 tỉ đô-la; số nhãn hiệu trị giá hàng tỉ đô-la đã thu về hơn 1 tỉ đô-la mỗi năm, tăng từ 10 đến 24 phần trăm, doanh thu từ những nhãn hiệu trị giá khoảng từ 500 đến 1 tỉ đô-la hơn gấp 4 lần, từ 4 đến 18 phần trăm. Sức tăng trưởng đang được lãnh đạo bởi những nhà quản lý làm việc hết mình – những nhà lãnh đạo đổi mới – những người liên tục học hỏi những phương pháp mới để làm tăng doanh thu, cải thiện lợi nhuận và tránh hàng hóa phổ thông hóa. Văn hóa đổi mới của P&G đang giúp các nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả hơn và trong quá trình này, họ đang đổi mới công ty mỗi ngày.

  • Nằm trong số rất ít các công ty có sự tăng trưởng ổn định, P&G một lần nữa cho thấy thị trường không bao giờ quá u ám cho dù sóng gió đang lớn đến mức nào.

  • Năm 2005, P&G mua lại Gillette, một cuộc sát nhập lịch sử của 2 đại gia hàng tiêu dùng. Mở ra một chương mới trong sự phát triển tương lai của P&G

  • Trải qua nhiều thời kỳ suy thoái thăng trầm, năm 2008, doanh thu của của P&G là 83,5 tỷ USD và đã xây dựng được nhiều thương hiệu nổi tiếng tại Mỹ như Tide, Pampers, Oral-B, Pantene, Duracell và Pringles.

  • Người tiêu dùng luôn tiêu thụ hàng của P&G ngay cả khi kinh tế khó khăn hay thuận lợi, vì thế P&G vẫn đứng vững ngay cả khi kinh tế đi xuống. Có thể nói đây là một tín hiệu đáng mừng mà không phải công ty nào cũng có được, một ưu thế và gần như là đặc trưng của P&G: ra đời trong thời gian khủng hoảng tài chính kéo dài suốt 6 năm; vươn lên phát triển mạnh mẽ tử cuộc Nội chiến Mĩ (Civil War) và Chiến tranh thế giới; thay đổi và lột xác trong cơn khủng hoảng tài chính những năm 1990,… và giờ đây là vẫn đảm bảo vị thế trong khi các tập đoàn khác chao đảo bởi suy thoái kinh tế 2007.






1   2   3   4   5   6   7


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©tieuluan.info 2017
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương