Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế



tải về 378.01 Kb.
trang4/7
Chuyển đổi dữ liệu30.10.2017
Kích378.01 Kb.
1   2   3   4   5   6   7

Thành công đạt được


P&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice, Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil of Olay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của P&G được tiêu thụ tại gần 200 nước trên thế giới. Doanh số bán hàng của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗi năm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD. Sau khi vừa mua lại tập đoàn Gillette trong 2005, con số này lên tới vượt qua con số 70 tỉ USD.

Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 tỉ USD . Năm 2007, doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD. 24 nhãn hiệu của P&G có doanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head & Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ 500 triệu USD đến 1 tỉ USD

Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng 6 tỉ người sử dụng. Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại hơn 80 nước trên thế giới tập trung ở Mỹ , Canada, các nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi, châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốc

Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạo chí Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company. Và được Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm…

Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo vệ môi trường nhân danh Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng năm cho những cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm có công thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với Cook Composites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ Chempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo những đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G


Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linh hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô, thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà công ty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:

- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.

- Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệm tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị trường cụ thể.

- Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa những ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).






  1. Tìm kiếm thêm thị trường - P&G áp dụng chiến lược quốc tế:


Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã có nhiều chi nhánh ở các quốc gia khác nhau nhưng vai trò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Tất cả doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặt công ty mẹ của P&G. Một ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòng Fairy.

Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ. Tất cả chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểm soát nghiêm ngặt. Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của công ty như sau:

- Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất hay kinh doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.

- Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnh của công ty mẹ. Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng hình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.

- Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân viên của công ty mẹ cử sang.

- Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất. Nguyên nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoài hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏi biên giới…

- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương. P&G xem tất cả các thị trường trên thế giới đều có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ. Kết quả là giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các nước mà P&G kinh doanh sản phẩm.

Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyên nhân là vì:


  • Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn hiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.

  • Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng nước ngoài.

  • Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiều rủi ro.

  • Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh, định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả năng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt.

  • Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về P&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên thương hiệu của P&G.

  • Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nên ít quan tâm đến các thị trường khác. Các chi nhánh công ty con ở nước ngoài đóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích là giúp cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tót nhất theo định hướng của công ty.

 Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 doanh số của P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.

Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm khuyết cũng như rủi ro dối với P&G:



  • Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn tới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự thay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thành và doanh thu, lợi nguận của công ty.

  • Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty con khó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.

  • Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điển hình vào thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.

Dường như tương đối đơn giản khi thực hiện chiến lược giành lấy những người tiêu dùng mới này. Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng bằng cách gia nhập các thị trường mới thực sự không còn nữa, bởi chính các nhà bán lẻ cũng đã đạt được đến điểm bão hòa – nghĩa là họ không có ý định mở thêm bất kỳ cửa hàng nào nữa tại một thị trường cụ thể –  nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt động ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có các hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởng hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát triển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị mới. Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả trong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới.

  • Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoài thấu hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sản phẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.

  • Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi phí càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơn giản cũng làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả cao.

Trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu "all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.

P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó).

  • Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng thái bảo hòa, đó là chưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chính thị trường Mĩ đòi hỏi P&G phải phát triển những thị trường mới hơn nữa, một mặt vừa phân tán rủi ro, mặt khác khai thác tốt hơn “những chiếc bánh khác”.

Trước yêu cầu phải phát triển hơn nữa hay chấp nhận thua cuộc, P&G đã lựa chọn thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương.


1   2   3   4   5   6   7


Cơ sở dữ liệu được bảo vệ bởi bản quyền ©tieuluan.info 2017
được sử dụng cho việc quản lý

    Quê hương